CRM : Uma estrategia do Marketing


Customer Relationship Management ou Gerenciamento do Relacionamento é basicamente a junção do Marketing e a Tecnologia da informação, com o objetivo de prover meios eficazes e produtivos de atender, reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real, transformando estes dados em informações que quando filtradas e analisadas pela organização, permitem que o cliente seja “identificado” e cuidado por todos os envolvidos no processo de atendimento pessoal.
O CMR combina o marketing de relacionamento que procura fidelizar clientes e estabelecer relacionamento abrangente com a tecnologia da informação que detém das ferramentas e recursos de informação rápida para os clientes. A necessidade de se obter estas informações em tempo real ou mesmo em curtíssimo prazo, tem feito com que a CRM seja uma ferramenta importantíssima para empresas que desejam consolidar e aprimorar seus conceitos de atendimento.
O treinamento de cada departamento é muito importante para o sucesso do CRM. A melhora da qualidade do atendimento é percebível quando o treinamento e o uso adequado das informações que as pessoas envolvidas obtém estão corretas, fazendo com que lucratividade da empresa aumente consideravelmente. As informações geradas pelo sistema deverão ser filtradas e analisadas sistematicamente pela empresa, elas podem conter várias informações que implicaram no desempenho e na tomada de decisão na organização.




Comentario:


A utilização do CRM é muito importante para o sucesso das organizaçoes , ja que o fim principal de qualquer empresa é ter alta lucratividade e para isso é necessario ter muitos clientes e que os mesmos estejam satisfeitos com o produto.Para isso é necessario conhecer muito bem a pessoa que voce esta servindo e assim agrada-lo e oferecer aquilo que ele realmente deseja. Com isso a empresa terá um cliente fiel e que terá orgulho de falar bem da marca que ele utiliza(marketing espontaneo).

Os executivos mais procurados em tempos de crise



Em meio à crise financeira, o vaivém de executivos se intensifica. Muitos são demitidos e outros tantos são contratados. Fica a pergunta: quem é o executivo ideal para driblar a turbulência econômica?O CEO (sigla em inglês para diretor executivo) da CT Partners, Eduardo Antunovic, respondeu a pergunta. Ele lembra que o momento é propício para as empresas contratarem e, consequentemente, para os executivos encontrarem novas oportunidades."Muitas empresas que passam por dificuldade financeira estão deixando ir embora profissionais com conhecimento e experiência ímpares. Talentos que, geralmente, são difíceis de encontrar", explica ele. "Esses executivos não estavam disponíveis há um ano, quando o Brasil protagonizou uma onda de IPOs (Initial public offering).

Características :

Para Antunovic, neste momento de escassez de recursos, as empresas estão precisando mais do que nunca de alguém muito polido na execução do trabalho, na implementação dos projetos. Detalhista, mas não perfeccionista, caso contrário nada sai do papel.Em outras palavras, o executivo precisa saber gerenciar os recursos, tendo em vista que o dinheiro está mais escasso. "A capacidade financeira é muito importante. Esse executivo precisa ter excelente consciência da forma como o caixa é gerido, otimizando a utilização de recursos e controlando os fluxos financeiros", diz ele, ao lembrar que o problema é que os bancos não estão emprestando e as organizações precisam aprender a sobreviver com recursos próprios.
FONTE : www.administradores.com.br

Cinco liçoes para o Investidor nao sofrer com a crise Economica


1 - APROVEITE OS MOMENTOS DE ALTA PARA EMBOLSAR PARTE DO GANHO
Errou quem não aproveitou os recordes alcançados pela bolsa para sacar parte do dinheiro aplicado em fundos de ações ou diretamente na bolsa. Como evitar o erro no futuro? Determinar um percentual máximo de aplicação do portfólio em bolsa e sempre vender o excedente.

2 - NÃO COMPRE AÇÕES EM GRANDE QUANTIDADE DE UMA VEZ SÓ
Errou quem colocou muito dinheiro na bolsa nos últimos meses por achar que ela estava no fundo do poço. Até agora a bolsa não parou de cair. Como evitar o erro no futuro? Fazer aportes pequenos e constantes para não correr o risco de aplicar muito no momento errado.

3 - AVALIE BEM SEU APETITE PARA O RISCO
Errou quem aplicou mais do que gostaria em ações ou fundos de renda variável achando que o vetor da bolsa apontaria eternamente para cima. Como evitar o erro no futuro? Mesmo que a conjuntura seja favorável, é crucial sempre fazer um cálculo de como a aplicação se comportaria em um cenário de crise.

4 - NÃO ENTRAR NA BOLSA COM DATA PARA SAIR
Errou quem contou com o retorno do fundo de ações ou do investimento em papéis da bolsa para realizar algum projeto de curto prazo, como uma viagem ou a compra de um carro. Como evitar o erro no futuro? Os especialistas recomendam deixar o dinheiro de curto prazo aplicado num investimento conservador de renda fixa, entre eles os fundos DI ou a caderneta de poupança.

5 - CONHEÇA AS REGRAS DO FUNDO
Errou quem decidiu aplicar em um fundo multimercado e acabou, sem querer, escolhendo um alavancado de altíssimo risco. Como evitar o erro no futuro? Não fazer aplicações sem conhecer as possíveis mudanças de estratégia previstas no regulamento do fundo.
Fonte: portalexame.abril.com.br

O que os funcionários de empresas que se unem podem esperar?

Retomando a postagem a respeito da fusão do banco Itaú e o Unibanco agora com essa nova postagem venho abordar o lado dos funcionários, o que eles podem esperar de fusões como essa. Quando ocorrem essas fusões,na maioria das vezes, os desligamentos são inevitáveis sendo assim gera um clima negativo e insegurança dos funcionários que passam a trabalhar mais tensos e preocupados e o resultado disso pode refletir diretamente no desempenho da organização.
Para os funcionários do Itaú e Unibanco porém existe uma maior esperança de se manterem no grupo,pois com a fusão os bancos pretendem atingir o patamar de "player global",ou seja,ter uma participação muito mais importante no mercado mundial. Com uma pretensão tão grande a tendencia é que esse novo conglomerado se torne muito maior e consequentemente necessite de mais funcionários.

Geração Y


Na terceira palestra da 1ª Semana de Administração , ministrada por Orlando Merluzzi da Iveco ouvimos sobre varias coisas interessantes e um assunto que em chamou a atenção foi a parte que ele falou sobre as geraçoes e o ambiente profissional. Nesse contexto ele falou sobre as gerações passadas e focou na Geração Y , ja que quase todos os alunos presente na palestra fazem parte dessa geração.
Eu ja tinha ouvido falar dessa geração , mas nao lembrava muito bem do que se tratava. Dessa forma pesquisei um pouco e abaixo segue algumas informaçoes sobre a geração que vem "invadindo" o mercado de trabalho.


"A RESPONSABILIDADE: Ele é muito responsável. Com aquilo pelo qual é responsabilizado. Assim, ele pode sair no meio da tarde de uma quarta-feira "pesada", para ficar com a namorada que está febril; ele se sente também responsável por ela. E vai mandar para o chefe, de madrugada, por e-mail, o projeto pelo qual é responsável.
O AMBIENTE DE TRABALHO :Ele é
alegre. Ele não concorda que um ambiente de trabalho sério tem que ser triste. Portanto, não estranhe se, quando a "casa parecer que está caindo", ele se comportar com um espírito leve; ele vai continuar enfrentando os desafios muito seriamente... mas nem por isso vai ficar triste... preocupado, sim, mas não infeliz.
O SIGNIFICADO DA REMUNERAÇÃO: Ele gosta de receber o combinado; aliás, ele entende salário como algo associado a orçamento - o salário é para "pagar as contas". Ele gosta mesmo é de "ganhar": ganhar bônus, premiação. Ele gosta de ganhar para poder "gastar" - em roupas, viagens, carro, computadores.
O ENVOLVIMENTO NO TRABALHO: Ele adora pular de site em site quando está navegando na internet. Não gosta, ou não tem paciência para coisas muito longas, demoradas. Aliás, ele consegue navegar na internet, ao mesmo tempo "falar" no messenger e, se for o caso, também falar, agora literalmente, no celular. Por isso, para "agarrá-lo", "quebre" os objetivos ou programas da empresa em projetos; projetos têm começo, meio e fim definidos, têm resultados palpáveis, têm superação evidente de obstáculos, oferecem oportunidades concretas de vitórias, em geral no curto prazo. Ele se "amarra" nisso. De preferência, o coloque em mais de um projeto - senão ele pode ficar aborrecido.

A RELAÇÃO COM NORMAS, REGRAS E SUBORDINAÇÃO FUNCIONAL: Não o engesse muito com normas bobas - principalmente com aquelas que claramente são burras -, com rígidas regras de vestimentas, com formalismos exagerados. Ele respeita as pessoas, e mesmo organizações, e gosta de ser respeitado, pelo caráter, pela transparência, pela espontaneidade. Ele se "subordina" a vínculos e não a cargos. Ele é mais auto-orientado que hetero-orientado; seu critério de julgamento, portanto, é a consciência e não a obediência.
ACOMPANHAMENTO E RECONHECIMENTO: Ele demanda muito feedback. Ele gosta de autonomia, mas "precisa" receber dicas de como está indo seu trabalho, sua performance - não só para corrigir alguma coisa mas, talvez, e talvez principalmente, porque ele é "movido" a elogios. Adora ser reconhecido. "


FONTE: Artigo do Professor Joao Baptista Brandão, da fundação Getulio Vargas.

Unibanco e Itaú anunciam novo conglomerado financeiro



Os bancos brasileiros Unibanco e Itaú anunciaram que se unirão para formar um conglomerado com valor de mercado entre os 20 maiores do mundo. O novo banco deverá ser o maior do hemisfério sul, segundo comunicado oficial do banco Itaú. Os controladores da Itaúsa e Unibanco constituirão uma holding em modelo de governança compartilhada. O Conselho de Administração será presidido por Pedro Moreira Salles e o Presidente Executivo será Roberto Egydio Setubal. O anúncio foi feito com base em uma negociação de mais de um ano. Segundo comunicado enviado à Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa), onde os dois bancos têm ações negociadas, a associação contemplará reorganizacao societária, que resultará na migração dos atuais acionistas do Unibanco Holdings SA. e Unibanco - União de Bancos Brasileiros S.A., mediante incorporações de ações, para uma companhia aberta, a ser denominada Itau Unibanco Holding S.A., atual Banco Itau Holding Financeira S.A. (“Itau Unibanco Holding”), cujo controle sera compartilhado, entre a Itausa – Investimentos Itau S.A. e os controladores da Unibanco Holdings, por meio de holding nao financeira a ser criada no ambito da reorganizacao aqui tratada.

Transforme seu emprego temporário em efetivo

"Com o final de ano e a proximidade do natal, o comércio recebe um aumento de demanda que exige aprimoramento dos serviços e contratação de novos profissionais. Por isso, esta é a melhor época para o mercado de empregos temporários.Segundo a Associação Brasileira das Empresas de Serviços Terceirizáveis e do Trabalho Temporário (Asserttem), serão abertas cerca de 113 mil vagas temporárias no Brasil este ano, 8% a mais que em 2007. Metade das vagas oferecidas estão destinadas ao sudeste. Somente o estado de São Paulo terá mais de 36 mil novos empregos. A Asserttem ainda informa que há uma probabilidade de que 42 mil dos empregados no país, ou 37%, sejam efetivados. Sebastião Campos, diretor da Oliveira Campos Consultoria Empresarial, adverte profissionais que buscam a oportunidade de serem contratados após o término do trabalho temporário. O consultor afirma que o principal é não encarar o emprego como momentâneo para que atitudes displicentes não prejudiquem o desempenho do candidato. “O conselho a ser seguido é: dê o máximo de si na posição que está ocupando e não encare o trabalho como um passa tempo. Ainda que o empregado não venha a ser efetivado, é de extrema importância que ele demonstre ao máximo sua vontade de trabalhar e se desenvolver”, adverte Campos.
Ele afirma que as empresas utilizam esse período para fazerem uma espécie de processo seletivo. “É natural que seja assim, uma vez que o funcionário novato está em uma situação real em que suas habilidades, seu comprometimento com o trabalho e sua vontade ficam expostos e podem ser vistas na situação real de trabalho”, confirma.Segundo estudo elaborado pelo Centro de Orientação Fiscal - Cenofisco, mais de 50% de trabalhadores temporários são contratados pelas empresas na época do Natal. "

FONTE: www.administradores.com.br - 30/11/2008

A importância do Marketing



No primeiro dia da I SEMANA DE ADMINISTRAÇÃO DO CEFET-MG o palestrante Fernando Ribeiro (Iveco Brasil), nos mostrou como o marketing é uma importante ferramenta para crescimento e sucesso de uma empresa.A IVECO por ser uma empresa da FIAT investe em propagandas tomando como referências a Ferrari e utiliza como garoto propaganda o brasileiro Felipe Massa, piloto da Ferrari na F1.
Mantendo essa mesma plataforma de pensamento, o banco Itaú é o mais novo patrocinador da seleçao brasileira de futebol,o contrato firmado com a CBF terá duração de seis anos. O contrato prevê que o banco passe a ter sua logomarca estampada nos uniformes de treino e demais trajes e acessórios utilizados pelos jogadores e comissão técnica das equipes, assim como a possibilidade de promover ações promocionais e de publicidade fazendo associação à seleção brasileira.
Investimentos serão feitos com certeza, principalmente na área de Marketing pois como o Brasil é considerado o país do futebol nada como propagandas envolvendo jogadores da seleção afim de atrair mais clientes para o banco.

Crise Americana [2]

Apesar das altas generalizadas das bolsas de valores em todo o mundo, registradas ontem , em resposta a medidas de apoio à liquidez bancária, adotadas simultaneamente por países ricos ou em desenvolvimento, alguns analistas do mercado financeiro, no Brasil, ainda não acreditam que a reação das economias se dará de forma crescente e constante.

É o caso do consultor Décio Pecequilo, da TOV Corretora de Câmbio e Valores Mobiliários. Ele acredita que “as altas de hoje refletem apenas a expectativa do recente anúncio da força-tarefa de diversos países, porém isso não quer dizer que a crise deixou de existir ou mesmo que os investidores já recuperaram a confiança”.

Segundo Pecequilo, até o momento, “estamos indo na onda do que foi anunciado”. Ele alerta que existe grande distância entre o discurso e a implementação do pacote. Ou seja: como será injetado o dinheiro na economia e por quanto serão comprados os chamados ativos podres, principalmente pelos Estados Unidos e pelos países europeus mais diretamente afetados pela crise das hipotecas imobiliárias.

Por sua vez, o chefe do Departamento Econômico do Banco Schahin, Sílvio Campos Neto, acha que qualquer previsão é arriscada diante das perspectivas de volatilidade ainda elevada nos preços dos ativos, com oscilações fortes nos mercados de ações e no câmbio.

Crise Americana [1]

Os EUA irão gastar US$ 250 bilhões para comprar ações de instituições financeiras em dificuldades, anunciou nesta terça-feira secretário do Tesouro dos EUA, Henry Paulson। Em discurso, ele disse que os recursos virão do plano de US$ 700 bilhões aprovados no início do mês pelo Congresso americano e manifestou confiança que isso permitirá o "retorno da confiança no sistema financeiro" do país

Para Paulson, existe hoje uma falta de confiança no sistema bancário. "Os bancos não tomam empréstimos entre si e não fornecem créditos para os consumidores", afirmou. Para superar esse quadro, ele disse que o páis está tomando "medidas sem precedentes a uma velocidade sem precedentes".

Segundo ele, "a idéia do governo deter ações em empresas privadas não agrada a muitos americanos, inclusive eu", mas que as ações são necessárias para enfrentar a turbulência financeira. "Não é o que gostaríamos de fazer, mas o que precisamos", concluiu o Secretário.

Crise Americana


A forte turbulência no mercado financeiro nas últimas semanas trouxe de volta um dos velhos fantasmas da economia brasileira: a instabilidade do câmbio। Quem havia se acostumado com a trajetória declinante do dólar frente ao real foi surpreendido por uma reviravolta, a moeda americana se valorizou 16%.
Nesse período, boa parte das empresas brasileiras que exportam foi obrigada a se estruturar para viver num ambiente de real forte। Agora, têm oportunidade de colher os frutos do esforço para ganhar eficiência. É o caso da Nokia. A empresa conseguiu ampliar em 180% as receitas com as exportações no primeiro semestre de 2008 em comparação com o mesmo período do ano passado. “Nossa operação está estruturada para um dólar de 1,60 real e temos de ser competitivos nesse patamar”, afirma Mauro Correia, diretor da fábrica da Nokia em Manaus. “O que vier acima disso é lucro.”
Na outra ponta estão empresas com alto índice de componentes importados, que naturalmente sofrem com o novo patamar do câmbio. A Romi, uma das maiores fabricantes brasileiras de máquinas, tem metade de seus custos atrelada a moedas estrangeiras. A empresa vem trabalhando com uma rede de fornecedores que operam com contratos de longo prazo. Mesmo assim, fica sujeita à instabilidade dos mercados de câmbio.

I Semana de Administração do CEFET-MG

Em conjunto com a IV Semana C&T (Semana de Ciência e Tecnologia) do CEFET-MG, cujo tema é Evolução e Diversidade, teremos a realização da I Semana de Administração do CEFET-MG.

A semana de administração é um projeto piloto, cujo planejamento visa fazer deste, um evento de periodicidade anual que possa se tornar referência para estudantes e toda a comunidade da área de administração do CEFET-MG.

Busca-se, com ela, propiciar aos estudantes e demais profissionais a complementação da formação curricular e facilitar o contato com o mundo empresarial, potencializando ações empreendedoras e de interação com seu futuro “locus” de trabalho, dentre outras coisas.

O evento ocorrerá nos dias 21, 22, 23 e 24 de Outubro de 2008 e contará com palestras e seminários ministradas por profissionais professores especialistas em suas áreas de atuação.

Para consultar a programação completa da I Semana de Administração do CEFET-MG, visite a página da IV Semana C&T do CEFET-MG na web: http://www.ivsemanact.cefetmg.br/.

Para consultar o Projeto da I Semana de Administração acesse http://www.administracao.cefetmg.br/galerias/Arquivos_ADM/Projeto_da_I_Semana_de_Administraxo.pdf

Funcionário público ganha em media quatro vezes mais que empregado da iniciativa privada



"Bons salários e estabilidade atraem os chamados concurseiros. Uma pesquisa do Dieese, feita em agosto, mostra que o salário médio do serviço público é quatro vezes maior que na iniciativa privada. São R$ 4.052 contra R$ 999.“Um salário mais atrativo, pago pelo setor público, faz com que não só as pessoas que estão fora do mercado de trabalho se animem a entrar. Quem está ocupado na iniciativa privada também se sente motivado”, afirma o economista Tiago Oliveira.As salas dos cursinhos estão lotadas. O segredo do sucesso está na dedicação aos estudos, mas a grande procura tem um motivo a mais: “Está tendo muita vaga no serviço público. Então, a gente tem que se dedicar e estudar. Tem que aproveitar essa oportunidade de entrar no serviço público. É agora!”, ressalta a estudante Juliana Costa. "




Comentario:


Concursos publicos sao uma boa oportunidade para pessoas que estao em busca de estabilidade e bons salarios, porem a concorrencia é muito grande; com isso é bem dificil passar em algum concurso.Dessa forma as pessoas que realmente querem fazer um concurso devem se empenhar ao maximo, para assim serem capazes de alcanssar seu objetivo.
Mesmo com esses beneficios , algumas pessoas preferem a iniciativa privada; ou porque nao gostam do sistema publico ou intao porque sao pessoas muito ambiciosas e preferem seguir carreira em grandes empresas, no qual a oportunidade de crescimento profissional é maior.

Trocar de emprego pode significar prosperidade


"Desde que entrou na Nestlé, em 1994, o executivo Johnny Wei parecia destinado a um futuro brilhante na companhia. Ao longo de 13 anos, ele foi técnico de fábrica em São Paulo, gerente de produtividade nas unidades do México e dos Estados Unidos, diretor da unidade Norte e Nordeste e, mais recentemente, ocupava o posto de diretor para produtos destinados às classes C e D, setor estratégico para a operação brasileira da Nestlé. Homem de confiança de Ivan Zurita, presidente da subsidiária no Brasil, Wei, de 35 anos, era o típico executivo de multinacional que, supunha-se, faria uma longa e duradoura trajetória dentro da empresa. No dia 21 de novembro de 2007, para surpresa da cúpula da Nestlé, Wei decidiu dar outro rumo à sua carreira. Depois de mais de uma década na companhia suíça, ele aceitou o convite para dirigir a área de planejamento estratégico do grupo Schincariol, um dos maiores fabricantes de bebidas do país. A troca de uma multinacional de reputação sólida no mercado por uma empresa que recentemente esteve envolvida em apuros judiciais teve um preço. Estima-se que Wei tenha recebido um aumento de 30% em sua remuneração anual. “Wei avaliou bem suas chances de continuar crescendo na Nestlé”, afirma um executivo que participou das negociações. “Mas a Schincariol ofereceu-lhe um pacote de remuneração bastante agressivo.”
Longe de se tratar de um caso isolado, a saída de Johnny Wei da Nestlé após mais de uma década na empresa ilustra com precisão uma situação cada vez mais freqüente: a infidelidade de um executivo — e não há aqui nenhum sentido pejorativo na expressão — faz bem ao próprio salário. Um recente levantamento do Hay Group com 227 empresas no país mostra que o salário dos executivos com até um ano de casa é, em média, 13% superior ao dos profissionais de mesmo nível com mais de dez anos de casa (veja quadro). Em outras palavras, os recém-chegados a uma companhia, muitas vezes, recebem remuneração superior à dos colegas que já trabalham na empresa. Pode ser dolorido — e até injusto — para os que apostam numa carreira estável, mas a explicação para essa aparente distorção encontra-se numa conta matemática simples. Hoje, a mudança de emprego na carreira executiva é acompanhada por um aumento médio de 30% na remuneração. Nas promoções internas, o aumento raramente ultrapassa 20%. “Essa dinâmica tem feito com que executivos, especialmente os mais jovens, fiquem cada vez menos tempo numa mesma empresa. Eles demonstram muita pressa em crescer”, diz o consultor Adilson Santos, coordenador do estudo do Hay Group. "



Comentário:

Cabe ao funcionario saber aproveitar as oportunidades e analisar diante a situação se vale a penas ou nao trocar de emprego.Nesse caso , deve ser analisado alem do salario, as oportuniddaes de crescimento, o ambiente profissional, as persperctivas da empresa e outras variaveis que irao afatar direto ou indiretamente o profissional em questao.Antigemente todos estavame em busca de estabilidade e nao almejavam trocar de empresa; hoje o mercado mudou e as pessoas estao abertas à mudanças , ja que quase sempre tal mudança significa prosperidade.

EXECUTIVOS QUE VALEM MILHÕES






"Pesquisa Hay Group/EXAME mostra que o número de profissionais com ganho

anual acima de 1 milhão de reais no Brasil dobrou nos últimos três anos. Uma ótima notícia para os executivos e um desafio para as empresasPesquisa Hay Group/EXAME mostra que o número de profissionais com ganho anual acima de 1 milhão de reais no Brasil dobrou nos últimos três anos. Uma ótima notícia para os executivos e um desafio para as empresas.

"Por muito tempo a carreira de um executivo brasileiro bem-sucedido invariavelmente culminava num alto posto de uma grande multinacional. Ali estavam os benefícios mais generosos, como carro, clube, escola para as crianças e motorista. Mas era raro que esses profissionais recebessem remunerações anuais na casa do milhão em troca de seu trabalho e dos resultados que traziam para suas companhias. O que se vê hoje contradiz o passado de maneira radical. As mordomias caíram em desuso. Por outro lado, os ganhos financeiros nunca foram tão altos — e as remunerações milionárias chegaram também para executivos de empresas consideradas pouco charmosas até recentemente, como as construtoras e mineradoras. O poder de atração desses setores em rápido crescimento vem chamando a atenção de gente como o carioca Marcus Daniel Machado, de 40 anos. Engenheiro, ele fez carreira em subsidiárias de companhias como IBM e Ernst&Young. Há quatro meses, trocou a diretoria de vendas da Nokia no Brasil pela diretoria de negócios da Tecnisa, construtora paulista com receita bruta de 352 milhões de reais em 2007 (aumento de 67% em relação ao ano anterior). “Aqui tenho mais controle sobre as variáveis que determinarão meu bônus”, diz Machado, acostumado a multinacionais em que o percentual variável costuma estar atrelado também a metas globais. Além dele, outros cinco profissionais foram contratados pela Tecnisa para postos de comando no último ano. O poder de sedução da construtora aumentou, sobretudo, depois de sua abertura de capital, em fevereiro de 2007. Hoje, os executivos podem multiplicar por 3 o próprio ganho anual — considerando os bônus atrelados a resultados e o pacote de opções de ações que poderá ser resgatado a partir do ano que vem. No caso dos diretores, isso representa um ganho potencial superior a 1 milhão de reais por ano. “A remuneração aqui é extremamente agressiva, assim como as metas da companhia”, diz Carlos Alberto Julio, que substituiu o fundador, Meyer Nigri, na presidência da Tecnisa em janeiro deste ano."(Reportagem publicada na revista Exame no dia 04/09/08 - por Cristiano Mano).



* Consideraçoes:
A partir da reportagem publicada na Exame fica claro que o Brasil passa por um momento de crescimento economico e isso significa oportunidade de crescimento profissional para os executivos brasileiros. Tal crescimento econômico atrai grandes multinacionais e alem disso permite a ascensao de empresas brasileiras. Dessa forma aquelas pessoas qualificadas e com perfil de executivos que antes possuiam "apenas" bons salarios e diversas gratificaçoes, hoje ganham milhares e ate milhoes por ano; e alem disso o numero de executivos com esse tipo de remuneração vem crescendo a cada dia e a tendencia é so aumentar. Portanto vamos nos qualificar e ter pansamentos ambiciosos , pois no futuro nos teremos a oportunidade de alcançar cargos desse nivel!!!!!

GROUPWARE


Software colaborativo (ou groupware) é um software que apóia o trabalho em grupo, coletivamente. Skip Ellis o definiu como um "sistema baseado em computador que auxilia grupos de pessoas envolvidas em tarefas comuns (ou objetivos) e que provê interface para um ambiente compartilhado".
Sistemas de softwares como e-mail, agenda, bate-papo e wiki pertencem a esta categoria. Foi sugerido que a lei de Metcalfe - quanto mais pessoas usam algo, mais valiosa ela se torna - se aplica a tais softwares.
O termo mais comum para software social se aplica a sistemas fora do ambiente de trabalho, como por exemplo, serviços de namoro online e redes de relacionamento como o Orkut. O estudo da colaboração com auxílio de computador inclui estudo deste software e dos fenômenos sociais associados a ele.
Quando se diz em Groupware sempre relacionamos CSCW ou vice versa , ja que ambos estao em sintonia.
CSCW é a abreviatura de "Computer Supported Cooperative Work", traduzido em Português como Trabalho Cooperativo Suportado por Computador.
De uma forma genérica, o CSCW é uma área científica interdisciplinar que estuda a forma como o trabalho em grupo pode ser suportado por tecnologias de informação e comunicação, de forma a melhorar o desempenho do grupo na execução das suas tarefas.

Síntese: ADMINISTRAÇÂO POR OBJETIVOS (APO)




A administração por objetivos (APO) identifica-se com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Surgiu em 1954 , com a publicação de um livro sobre a APO, escrito por Peter F. Drucker , em um momento da “gestão por pressão” , no qual as empresas, devido, a pressão econômica foram forçadas a endurecer o seu controle. Com isso as empresas buscaram uma forma de equilibrar os objetivos; aumentar a participação; descentralizar decisões; permitir autocontrole. Dessa forma foi necessário o inicio da Administração por Objetivos.
A Administração por resultados apresenta as seguintes características: estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu superior; estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição; interligação entre os vários objetivos departamentais; continua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;participação atuante das gerências e dos subordinados; apoio intensivo do staff; ênfase na mensuração e controle dos objetivos.
A APO é um modelo de administração por meio do qual as gerencias estabelecem metas para a sua organização.Os objetivos devem ser mensurados, para assim possibilitar a analise quântica dos mesmos. Ao escolher os objetivos devem-se estabelecer critérios de escolha e hierarquizá-los de acordo com as prioridades da empresa. Assim cada organização tem a sua hierarquia de objetivos, porem em todas os objetivos estratégicos (organizacionais) estão acima dos objetivos táticos (departamentais), que estão acima dos objetivos operacionais (ligados a cada atividade ou tarefa).
O planejamento é a baseda APO. Uma empresa possui três tipos de planejamento: estratégico; tático ou operacional. O planejamento estratégico se refere a maneira pela qual uma empresa pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento global, em longo prazo e ligado a organização como um todo. O planejamento tático ocorre a nível departamental. É desdobrado em vários planos táticos e busca alcançar os objetivos departamentais. O planejamento operacional se refere a cada operação ou atividade individualizadas. É divido em planos operacionais e busca concretizar objetivos de operações especificas.
A Administração por Objetivos envolve um processo cíclico de tal forma que um resultado de um ciclo permite correções e ajustamentos no ciclo seguinte.As principais etapas do ciclo da APO são: fixação do objetivos globais da empresa; elaboração do planejamento estratégico; fixação dos objetivos departamentais; elaboração do plano tático; elaboração dos planos operacionais; avaliação dos resultados em comparação com os objetivos propostos; revisão dos planos ou objetivos.
A APO possui vários pontos positivos, porem também possui desvantagens, sendo assim alvo de criticas.As principais são: fixa apenas objetivos financeiros e quantitativos; não é aplicada globalmente, e sim em áreas isoladas; ignora os objetivos individuais dos gerentes, concentrando apenas nos objetivos da companhia; é repleta de exageros.

Síntese : DEPARTAMENTALIZAÇÂO

Departamentalização é o nome dado a especialização horizontal de uma organização.Ocorre através da criação de departamentos especializados em atividades organizacionais especificas e busca obter homogeneidade de tarefas em cada órgão.
Os principais tipos de departamentalização são: por funções ; por produtos ou serviços; por localização geográfica; por clientes; por fases do processo e por projetos.
A departamentalização por funções consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas em uma empresa. A departamentalização funcional possui as seguintes vantagens : permite agrupar vários especialistas sob única chefia; utiliza o recurso humano de forma otimizada, já que cada pessoa realiza tarefas no qual é especialista; permite economia de escala, devido utilização integrada dos recursos. Em contrapartida, as desvantagens são: reduz a cooperação interdepartamental; dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas; pessoas focalizam objetivos individuais , deixando de lado o objetivo global da empresa.
A departamentalização por produtos ou serviços agrupa atividades de acordo com serviços ou produtos realizado.É indicada para situações instáveis , pois induz a cooperação entre especialistas em busca do melhor desempenho do produto/serviço.As vantagens dessa departamentalização são: facilita a coordenação interdepartamental; facilita a inovação; permite flexibilidade. Já as desvantagens são: provoca duplicação de recursos e de órgãos; enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
A departamentalização geográfica realiza o agrupamento e diferenciação das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será realizado.As suas vantagens são: permite fixar responsabilidade de lucro e desempenho a nível regional ou local; facilita a adaptação às características de cada região; permite ação imediata, devido autonomia dos gerentes regionais. As suas desvantagens são: possibilidade de descoordenação entre as diferentes regiões; dificuldade de elaboração de uma política coerente e global da empresa.
A departamentalização por clientela envolve a diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa que o trabalho é destinado. Nesse caso as vantagens são: preocupa em satisfazer os clientes; permite á organização maior conhecimento do mercado; o cliente se torna mais importante que o produto ou serviço, que devem se adaptar a ele. As desvantagens dessa departamentalização são: as demais atividades da organização (finanças, produção, vendas) podem se tornar secundarias; os demais objetivos da organização são deixados de lado em função da satisfação do cliente.
A departamentalização por processo consiste em agrupar as atividades de acordo com a seqüência do processo produtivo. Tem como pontos positivos: melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos; utilização econômica da tecnologia; vantagens econômicas do processo. Já o ponto negativo é a dificuldade de adaptação com novas tecnologias ou tecnológicas que estão em constante mudança.
A departamentalização por projetos é a diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com as saídas e resultados relativos aos projetos da empresa. Suas vantagens são: é orientada para resultados concretos; facilita a adaptação ao desenvolvimento técnico. Já as desvantagens são: concentra pessoas e recursos em projetos provisórios, assim os especialistas desconhecem o seu futuro; é marcada pela descontinuidade e paralisação.
Dificilmente se encontra na pratica uma única forma de departamentalização em toda a empresa. Ao contrário, é comum observar diversos tipos de departamentalização em uma mesma organização. Cabe a direção avaliar os prós e os contras e implantar a departamentalização correta em cada situação e de forma que a mesma contribua para o sucesso da empresa.

Gestão da Qualidade e Just in Time


Definição de Gestão da Qualidade

Definimos Gestão da qualidade como Melhoria Continua, nesse caso, ela abrange estratégias que visam definir a melhor maneira de executar ações produtivas; parte de situações existentes, procurando sempre melhorá-las e utiliza estratégias que organizam os processos(Just in Time , Kanban e 5 S); otimizam o seu funcionamento(programa perda zero) e procuram sua evolução permanente(benchmarking e QFD).


O que é Just in Time?
Sistema de Administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. O conceito “Just In Time” está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente vende-se o produto, para depois comprar a matéria prima.


Contexto Histórico
Originou-se no Japão, no início dos anos 50, sob a criação de Taiichi Ohno(executivo e engenheiro) na Toyota Motor Company. Surgiu no período pós 2ª Guerra Mundial, devido à necessidade japonesa de concorrer com os fabricantes norte-americanos no mercado automobilístico.
A partir dos anos 70, seguindo esse sistema, os veículos produzidos pelos fabricantes japoneses assumiram uma posição bastante competitiva no mercado.

Filosofia JIT

· Produção sem estoques

· Eliminação dos desperdícios

· Manufatura de fluxo contínuo

· Melhoria contínua dos processos

· Esforço contínuo na resolução de problemas

Vantagens


· Diminuição do custo

· Aprimoramento da qualidade

· Aumenta a flexibilidade de resposta do sistema

· Permite que o ciclo de produção seja curto e veloz

· Aumenta a confiabilidade no produto

Limitações:

● Necessidade de demanda estável a curto prazo e faixa de produtos e componentes relativamente estreitos.

Risco de ocorrer interrupção da produção, em função de problemas como: atraso do fornecedor; falta de itens disponíveis; paralisação por quebras de máquinas.

Diferença entre abordagem tradicional e JIT

Abordagem tradicional: O estoque é considerado útil; utiliza amplos lotes de produção e compra; realiza capacidade máxima de produção; os erros são camuflados pelo estoque e considerados inevitáveis; a organização e limpeza ficam em segundo plano; o fluxo produtivo é empurrado através da fabrica.

JIT: o estoque é considerado nocivo; utiliza lotes de produção e compra reduzida; a produção ocorre de acordo com a demanda; busca eliminar os erros; organização e limpeza são consideradas fundamentais para atingir ; o fluxo produtivo é puxado através da fabrica via kanban.

Semelhanças entre Gestão da Qualidade e Just in Time

● Ações voltadas para a eliminação de desperdício

Ações que envolvem melhoramento contínuo

Operadores responsáveis pela qualidade

Operadores que atuam de forma cooperativa e em equipe

Processos que envolvem lotes menores de produção

Processos que utilizam só os recursos necessários e de forma otimizada

KANBAN

De acordo com os conceitos gerais da gestão da qualidade, classificamos o Kanban como uma estratégia de melhoria continua, onde todas as técnicas utilizadas visam a melhor maneira de executar as ações produtivas.
O Sistema Kanban, desenvolvido na Toyota Motor Company por seu ex-vice-presidente Taiichi Ohno, visa o combate ao desperdício e uma boa relação entre a empresa e seus empregados. A idéia do Kanban foi copiada do sistema de funcionamento dos supermercados americanos, onde as mercadorias ficam distribuídas em prateleiras, com as informações necessárias colocadas num pequeno cartão, de onde originou seu nome, que significa cartão.
O Kanban tem como características a utilização do sistema de produção Just in Time (JIT), mantendo os estoques em nível mínimo, e a obtenção da plena utilização dos recursos humanos, estimulando participação ativa na produção, melhorando a produtividade e as condições gerais de trabalho.
Impressionados com a eficiência da Toyota Motor Company e com sua solidez, os executivos da Mitsubishi desenvolveram o programa de Mínimo Inventario em Processo que se apresentava em varias etapas que serviam de base para a implantação do Sistema Kanban em sua etapa final e que serve de exemplo para tais técnicas citadas na estratégia de melhoria continua na gestão da qualidade.
O MIPS não visa obter resultados em determinado período. Uma vez implantado, passa a ser um sistema permanente de melhoria contínua da produtividade e redução dos estoques. O sistema de produção em pequenos lotes, penúltima etapa do MIPS, se constitui no primeiro passo para a implantação de programas de maior amplitude como o Kanban.
Kanban é um sistema em que a produção é encomendada pelas linhas de montagem. Somente após o consumo das peças na linha de montagem é gerada autorização de fabricação de novo lote. E para cada lote existe um cartão Kanban correspondente. Se, por algum motivo for interrompido o consumo de peças na linha de montagem, os cartões Kanban não serão mais passados a diante.
O número de cartões Kanban e a quantidade representada por cartão estão diretamente relacionados com a velocidade de consumo na linha de montagem e o tempo de reposição necessário ao ressuprimento de lotes. O ideal é o balanceamento perfeito entre produção e consumo.
A ocorrência de problemas de qualidade nas peças do Kanban exige imediata interrupção do processo e eliminação das causas antes de reiniciar a fabricação, impedindo que lotes inteiros apresentem defeitos. Peças acompanhadas do cartão Kanban, devem ter garantia de boa qualidade.
Algumas fábricas possuem painéis luminosos (ANDONS) instalados nas seções de trabalho ou pendurados nas linhas de montagem. Utilizando lâmpadas coloridas, é possível acompanhar a produção avisando quando está dentro do programado, abaixo ou parada. Podem ainda indicar outros tipos de ocorrência, como a situação física e/ou psicológica dos operários em cada dia.
Vantagens do sistema Kanban: O número de cartões Kanban em circulação limitam o estoque máximo, a eficiência do sistema é medida pela diminuição do número de cartões Kanban em circulação, as necessidades de reposição são identificadas visualmente e não há programação de produção para os itens controlados pelo Kanban.
Desvantagens do sistema Kanban: Demanda instável, emergência afeta o funcionamento do sistema, indisciplina operacional( falta de comprometimento dos operários).

XIX ENCONTRO BRASILEIRO DE ADMINISTRAÇÃO


Acontecerá em Belo Horizonte, no Minascentro, de 9 a 11 de outubro de 2008 o XIX ENBRA – ENCONTRO BRASILEIRO DE ADMINISTRAÇÃO.

O ENBRA é o principal evento da administração no Brasil e é realizado a cada dois anos, reunindo público da área (administradores, empresários, acadêmicos de administração e demais interessados) e renomados palestrantes para discutir problemas da administração no Brasil.

O tema desta edição será “Administração: Desafios e Oportunidades” e serão apresentadas, além das palestras generalistas, também palestras ligadas à Administração Hospitalar, Administração Pública, Comércio Exterior, Mediação e Arbitragem e Logística, entre outros relevantes temas.

Maiores informações no site www.cramg.org.br/enbra

Empreendedorismo


No final dos anos 50, o representante comercial Hiromichi Toriba, da Suzuki Coffee,importadora japonesa de café, recebeu do chefe a incumbência de conhecer de perto o mercado que era o maior produtor do grão Assim, o jovem de 20 anos, que nunca havia saído de seu país, desembarcou sozinho no Brasil para dar conta da tarefa.Toriba trabalhou numa fazenda e realizou negócios na Bolsa do Café, em Santos, no litoral do estado. Foi um período marcante o suficiente para que Toriba resolvesse homenagear o Brasil ao montar seu primeiro negócio próprio, já na década de 60. Batizou a empresa deDoutor Coffee.A Doutor Coffee começou atuando no ramo de importação e venda de café no atacado Na década de 70, depois de visitar a Europa e conhecer de perto algumas cafeterias da França, da Alemanha e da Suíça, Toriba resolveu copiar o modelo no Japão, entrando para o ramo de varejo. A primeira loja Doutor Coffee abriu suas portas em 1980, em Tóquio. Desde o início, o fundador adotou o modelo de fast food. O negócio tinha poucos funcionários, os clientes podiam se servir no balcão em menos de 10 minutos e o cardápio, apesar de reduzido, oferecia outros itens, como lanches e sucos. O carro-chefe desde então eram as xícaras de café, vendidas ali por um preço equivalente a 1,50 dólar, numa época em que o mesmo produto chegava a custar quase sete vezes mais em restaurantes da cidade. Com o charme da novidade e um preço imbatível, a Doutor Coffee tornou-se um sucesso no Japão.A expansão do negócio foi vertiginosa e a rede domina o mercado até hoje. Atualmente, tem 1 500 lojas no Japão, mais que o dobro de sua concorrente mais forte, a cadeia americana Starbucks

Centralização ou Descentralização??

"Na sua opiniao a gerencia de uma empresa deve ser centralizada ou descentralizada?" - Essa é a pergunta da nossa nova enquete.
Para facilitar a votação irei fazer uma breve explicaçao acerca das opçoes de voto.
Os termos "centralização” e “descentralização” estao ligados à aplicação de autoridade e responsabilidade nas organizações. O primeiro conceito defende a centralização de autoridade e responsabilidades no topo hierárquico, enquanto o outro defende a descentralização dos mesmos nos diversos níveis hierárquicos. Uma empresa pode ser totalmente centralizada ou descentralizada ou ainda ser "mista" ou "alternada". O termo "mista" significa mesclar centralização e descentralizaçao em uma mesma situação, enquanto o termo "alternada" significa ser centralizada ou descentralizada de acordo com a situação vivenciada.
Agora é simples, basta escolher uma opção e fazer a sua votação!!!!

Resultado da 1ª Enquete


A nossa primeira enquete tinha a pergunta "qual dos pensadores teve maior contribuição para o desenvolvimento da Teoria Geral da Administração?" e as opçoes foram "Frederick Taylor" e "Henry Fayol". Com vinte dois votos, contra 16 de taylor, Fayol foi o vencedor. Em geral, o grupo reconhece a importancia dos dois pensadores, mas concorda com o resultado, ja que a abordagem de Henry fayol foi mais generalista, por enfatizar a estrutura que a organização deveria ter possuir para ser eficiente. Enquanto Taylor enfatizava a tarefa realizada pelo operario, que de certo modo faz oparte da estruta organizacional enfatizada pelo teorico europeu.

Organização de Combate X Organização de Negócios


No dia 30 de maio, realizamos um estudo de caso, baseado na escola de Administração dos Marines – corpo de fuzileiros navais dos Estados Unidos(United States Marine Corps). Primeiramente, lemos um texto sobre tal corporação e após a leitura respondemos questões que relacionavam a organização militar com as organizações de negócios.
Em relação aos marines, constatamos que se trata de uma organização militar diferenciada, já que possui entre seus principais valores liderança e persuasão, em lugar de chefia autocrática. Alem disso, busca em seus aspirantes espírito critico, capacidade de questionar decisões, perfil de líder e não somente capacidade de solucionar problemas de ordem física.
Com isso percebemos que alguns aspectos da administração dos marines se assemelha à administração das empresas, como: a ênfase nos objetivos; buscam componentes com perfil de líder; possui hierarquia definida; convive com a competitividade. Em contrapartida, os oficiais podem tomar decisões sem consultar a cadeia de comando, ou seja possuem autonomia total, fato que ocorre nas empresas.
O estudo de caso foi muito importante, pois aprendemos sobre uma organização militar que contrasta o estereotipo que se tem em relação a esse tipo de organização – marcada pela autoridade e pelo mito da hierarquia, segundo o qual os subordinados não podem questionar as ordens dos superiores.

Teoria Neoclássica da Administração

A Teoria Neoclássica da Administração surgiu em um momento de profundas mudanças e transformações no mundo das organizações. Surgiu da necessidade de se utilizar conceitos relevantes da Teoria Clássica, devidamente atualizados e desprovidos de exageros e generalizações, mesclados com conceitos de teorias administrativas mais recentes.
A escola Neoclássica é marcada pelas seguintes características: ênfase na prática da Administração; reafirmação relativa dos postulados clássicos; ênfase nos princípios gerais de Administração; ênfase nos objetivos e resultados; teoria eclética.
A teoria Neoclássica considera a Administração uma técnica social, no qual o administrador , além de conhecimentos técnicos deve ser capaz de coordenar as atividades grupais , possibilitando que o grupo alcance seus objetivos.
Os autores neoclássicos abordaram como aspectos administrativos comuns às organizações: objetivos bem definidos; funções administrativas bem implantadas; utilização de funcionários eficientes e eficazes.
Os princípios básicos de organização defendidos pelos neoclássicos são: divisão do trabalho; especialização; hierarquia e amplitude administrativa.
Diante o vertiginoso crescimento das organizações surgiram os conceitos de “centralização” e “descentralização” ligados à aplicação de autoridade e responsabilidade nas organizações. O primeiro conceito defende a centralização de autoridade e responsabilidades no topo hierárquico, enquanto o outro defende a descentralização dos mesmos nos diversos níveis hierárquicos. Nesse contexto o administrador deve ser capaz de utilizar ambos os processos de acordo com a situação vivenciada, já que tanto a centralização quanto a descentralizações possuem vantagens e desvantagens consideráveis.
A abordagem Neoclássica considera como funções do administrador: planejar; organizar; dirigir e controlar. Juntas, as funções administrativas formam o processo administrativo. O planejamento consiste em determinar antecipadamente os objetivos a serem atingidos e os meios para alcançá-los. A organização é a função administrativa que consiste em organizar, estruturar e integrar os recursos e atividades necessárias para a implantação do que foi planejado. A direção é a função administrativa focada nos recursos humanos, já que aborda a comunicação, motivação e liderança exercida pelo administrador , com o intuito de influenciar seus subordinados e assim alcançar os objetivos traçados. O controle consiste em averiguar se o que foi planejado, organizado e dirigido se adequou aos objetivos previamente estabelecidos; essa etapa possui as seguintes fases: estabelecimento de critérios e padrões; observação do desempenho; comparação entre o desempenho e o padrão; ação corretiva. Tais funções administrativas podem ter abrangência institucional (envolve toda a empresa); intermediaria (envolve departamentos) ou operacional (envolve tarefas e operações).
Apesar de ser eclética e abrangente, a Teoria Neoclássica da Administração não está isenta de falhas e críticas. O processo administrativo atualmente se encontra flexível e adaptável a diversas situações diferentes , assim nenhuma teoria administrativa é capaz de abranger a sua totalidade.

Conhecimento como Motivação e o Capital Intelectual

Visão sistêmica relaciona Conhecimento e Ativos Intangíveis

Para fazer a gestão do conhecimento de uma organização é necessário ter, primeiro, uma visão sistêmica do capital intelectual e das redes de relacionamento construídas por ela e por seus colaboradores. A partir daí, são estabelecidas estratégias e diretrizes para mensurar os ativos intangíveis da organização e gerenciá-los de forma que agreguem valor para a empresa e a sociedade. É assim que pensam e trabalham a Petrobras e a Votorantim Celulose e Papel (VCP), conforme mostraram as apresentações feitas durante as clínicas de gestão que fizeram parte do primeiro dia do 16º Seminário Internacional Em Busca da Excelência.

A Petrobras apresentou o Programa de Gestão do Conhecimento, cujo objetivo é fortalecer as competências operacionais, gerenciais e tecnológicas, além de garantir a disseminação interna do conhecimento. De acordo com Alexandre Korowajczuk, palestrante da Petrobras, por causa da globalização e do ritmo frenético das mudanças organizacionais, há dificuldades por parte dasempresas em processar o conhecimento. “O fluxo do conhecimento está se deteriorando em virtude da falta de tempo para assimilar rapidamente as mudanças”, comentou o executivo.

Exemplos de motivação

De acordo com Korowajczuk, o conhecimento deve ser visto como um ativo organizacional que facilita o processo de tomada de decisão ao melhorar a sua qualidade e reduzir os fatores de risco.


Tanto Korowajczuk quanto Naldo Medeiros Dantas, palestrante da VCP, citaram, como exemplos de motivação para a Gestão do Conhecimento a cultura organizacional, a experiência adquirida no posto de trabalho e a rede de relacionamentos que é formada pelos colaboradores. “Devemos construir processos para o debate e a troca de conhecimento, sempre”, disse o executivo da Petrobras.

Na atualidade, o tema inovação não pode ser visto apenas sob o ponto de vista tecnológico. As características específicas das atividades, em geral, impõem a necessidade de inovar também em gestão. Segundo Dantas, o conhecimento e a inovação estão estreitamente correlacionados. “O conhecimento é o alicerce que alavanca a inovação”, afirma.

Capital intelectual

A excelência tecnológica desenvolvida pela Petrobras em todas as áreas de atuação responde por parte significativa de seu valor de mercado. O capital intelectual acumulado pela companhia ao longo de mais de 50 anos de atividade, especialmente na exploração e produção em águas profundas, tem constituído moeda de troca que lhe abre novas frentes de negócios. “Este processo também viabiliza parcerias e influi na tomada de decisão pelos investidores que nela apostam”, contou Korowajczuk. A gestão do capital intelectual identifica, por meio de uma visão sistêmica, os ativos intangíveis, além de estabelecer estratégias e diretrizes para o seu desenvolvimento.

Na Votorantim Celulose e Papel há o Sistema Integrado de Gestão (SIG) VCP, que conjuga as melhores práticas de todas as unidades da empresa, com foco na qualidade e na redução de custos. “O objetivo é integrar todas as ações e esforços para a obtenção dos melhores resultados”, explicou Dantas. Ele contou ainda que a Academia de Excelência Votorantim é um centro de geração de conhecimento e de desenvolvimento de profissionais dentro do grupo. “A idéia émanter uma equipe atualizada, alinhada com as demandas de crescimento da companhia e com um olhar crítico capaz de promover melhorias contínuas dentro das empresas”, ressaltou.

Trecho do artigo escrito por Tatiana Assumpção e publicado na área de notícias do site da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).


Para visualização do artigo completo, acesse o link:


http://www.fnq.org.br/site/ItemID=1032/369/default.aspx

Liderança

Estudo da FNQ mostra novos valores da gestão e perfil do líder

A FNQ, em parceria com a Omni Marketing, lança uma pesquisa inédita sobre a Liderança em uma Sociedade em Transformação. A pesquisa visou promover uma reflexão sobre a Liderança em um cenário de novos paradigmas e conseguiu obter um amplo diagnóstico sobre o tratamento conferido pelas organizações brasileiras a este tema.

Foram ouvidos 254 CEOs de organizações selecionadas entre as empresas-membro da FNQ, entre a rede de relacionamento da instituição e também líderes dos principais rankings corporativos. Ao aderir à pesquisa, essas organizações – de diferentes portes e tipos de negócios – contribuíram para o desenho de um painel até então inédito no País.

Realizada em maio de 2007 e discutida em junho, durante o V Fórum Empresarial, a pesquisa foi estruturada em quatro blocos:



Perfil da Organização (Atividade, Porte e Tipo de Organização).
  • Novos Paradigmas (Concordância e Impacto na gestão da Organização).
  • Modelo de Gestão (Construção do Modelo de Gestão ideal e Estágio de desenvolvimento e disseminação de cada prática na Organização).
  • Perfil de Liderança (Construção do Perfil de Liderança ideal e Estágio de desenvolvimento e disseminação de cada função/ atributo entre os líderes da Organização).
  • Os principais resultados apontam uma concordância quase absoluta dos empresários de que as organizações são sistemas vivos e que hoje operam cada vez mais sobre a forma de rede dinâmicas e abertas. Mas, a distância entre o que os entrevistados consideram de grande importância para a organização e o impacto da mesma no funcionamento das instituições ainda é grande.

    Nesse cenário, a figura do líder emerge como fundamental na perseguição de objetivos da organização em que relações colaborativas são tão ou mais importantes que as competitivas. O novo líder sai da antiga imagem vertical do chefe autoritário e controlador para o líder focalizador, ajustando o foco das ações; um mentor, capaz de envolver as pessoas e disseminar valores; um catalisador, que faz as coisas acontecerem pela sua simples presença; e um símbolo, aquele que representa e evoca a organização, dentro e fora dela.

    Apesar de agrupar uma série de características básicas indispensáveis, o líder do século 21 não tem um estereótipo definido. Dependendo da empresa, da área e da própria personalidade do profissional, umas ou outras características se sobrepõem às demais, sem prejuízo do conjunto.





    Liderança em uma Sociedade em Transformação

    Esta publicação relata os principais resultados dos debates ocorridos durante o Fórum Empresarial de 2007, o quinto de uma série de eventos promovidos anualmente pela FNQ, dedicados ao debate dos fundamentos da Excelência em Gestão à luz da rápida evolução do cenário em que vivem as organizações. Cada encontro representa um esforço coletivo e colaborativo de inovação conceitual, no sentido de garantir a modernidade e atualização dos alicerces do Modelo de Excelência da Gestão®, em linha com as melhores práticas adotadas pelas organizações no País e no mundo.

    Foi assim no IV Fórum, realizado em 2006, que ao colocar em debate as conseqüências práticas dos Novos Paradigmas que caracterizam o cenário atual de mudanças significativas, denominadas de Era de Incertezas e Contrastes, concluiu com uma proposta bastante avançada a revisão dos Fundamentos da Excelência em Gestão. Em conseqüência desta ação, a FNQ implementou um processo de adaptação aos novos conceitos dos critérios, métodos e métricas inerentes ao Modelo de Excelência da Gestão®.

    Em 2007, visando o aprofundamento das análises, a FNQ definiu como tema prioritário de estudos, a Liderança – justamente um dos Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão. Em consonância com essa escolha, o V Fórum focou as discussões - sob o lema Liderança em uma Sociedade em Transformação - no papel desse importante fundamento no cenário dos novos paradigmas.

    O debate se baseou nos resultados de uma pesquisa inédita, especialmente encomendada para o Fórum. Esses resultados, que se encontram sumarizados neste documento, propiciaram uma análise informada e um vivo debate sobre as opiniões de uma amostra relevante do mundo empresarial brasileiro a respeito de diversos temas vinculados ao papel da liderança nesse novo cenário, indo da aderência dos executivos ao modelo de gestão decorrente dos novos paradigmas a suas visões sobre o perfil ideal e o papel de liderança nos novos tempos assim como o seu estágio atual no ambiente brasileiro.

    Tema em rápida evolução, a conclusão só poderia indicar uma direção: a continuidade dos estudos. Assim, o Fórum identificou e formulou uma série de questões relevantes, necessitando de estudos mais aprofundados, e recomendou à FNQ a constituição de um Centro específico dedicado a estudos e debates sobre Liderança - o perfil e o papel do Líder do Século XXI.

    Maiores informações sobre a publicaçao "Liderança em uma Sociedade em Transformação" e a descrição completa dos seus fundamentos, além do modo que cada um é colocado em prática pelas organizações pode ser encontrado nas publicações do site da Fundação Nacional da Qualidade. http://www.fnq.org.br

    Para fazer o download da publicaçao, clique na capa da mesma, no topo da postagem.

    Fórum de Discussão


    Com o intuito de realizar uma maior interação com os visitantens, decidimos criar um Fórum ,para discutir assuntos variados.
    Para participar basta clicar no icone "FÓRUM" que se encontra na parte superior do blog, fazer o registro e escolher o assunto que se interessar, ou criar um novo assunto para ser duscutido.
    Esperamos que todos façam o registro e participe das discussoes do fórum!!!

    Avaliação dos blogs


    No dia 16 de Maio, a professora Fernanda Machado divulgou a primeira avaliação sobre os blogs. O blog com maior pontuação foi "Administração e seus vários Aspectos", seguido de "Administração em Pauta" e por último " Administração no Ar". Os demais grupos não foram categorizados. Os componentes dos três "melhores" blogs realizaram, no dia 17 de maio, a apresentação sobre Abordagem Humanistica realizada por toda turma.
    O nosso blog não se encontra nos três primeiros lugares, de acordo com a primeira avaliação, mas desde já nos prontificamos a melhorar e buscar a primeira posição.

    Visita técnica à REGAP


    No dia 16 de Maio, fizemos uma visita técnica à Refinaria Gabriel Passos(REGAP), que se trata da refinaria mineira da Petrobras, situada em Betim. A visita foi muito importante, já que aprendemos sobre a REGAP e Petrobras em geral. Além disso, recebemos dados e explicaçoes acerca da exploraçao de petróleo e seus derivados, e conhecemos as instalações da refinaria.
    A visita iniciou com um café de boas vindas seguido de uma palestra sobre a refinaria e sobre a Petrobras e, por último, percorremos a refinaria de ônibus, recebendo diversas explicações. Durante todo o tempo estavamos sobre a companhia de Nisia Duarte Faria que trabalha no setor de Comunicação da refinaria; a mesma ministrou a palestra e nos acompanhou durante o trajeto pela REGAP.
    Fomos muito bem recebidos e percebemos que todos os funcionários da empresa têm orgulho e satisfação de fazer parte da instituição, já que trabalham com auto estima invejada e buscam oferecer o máximo para contribuir com o sucesso da empresa.
    Diferentemente do esteriótipo que temos de funcionários e instituições púlicas, a Petrobras possui um plano de metas bem definidos e exige a eficiência e eficácia máxima de seus funcionários. Caracteristicas que lhe permitiu alcançar o posto de empresa com maior patrimônio do Brasil e quarto do mundo.

    Abaixo seguem alguns dados sobre a Regap e sobre a Petrobras, que tivemos conhecimento durante a visita:

    ■ A Petrobras possui 16 refinarias , sendo que cinco se encontram no exterior.
    ■ A Petrobras atua em diversos paises de todo o mundo, com as funçoes de refino, comercializaçao, exploração e produção e representação.
    ■ Atua na exploração de oleo, gas e enrgia.
    ■ As etapas de exploração sao:destilação, craqueamento catalitico,hidro-dessulfurização,croqueamento,transformação e estocagem.
    ■ A REGAP foi inaugurada em 30 de março de 1968, com acapacidade de 45.000 barris/dia e hoje possui a capacidade de 150.000 barris/dia.
    ■ A Refinaria Gabriel Passo possui 2569 funcionarios.
    ■ Alem da atividade mercantil , a refinaria possui trabalhos socias, no qual ajuda familias carentes das cidades proximas.

    ENEAD BH 2008


    No período de 21 a 25 de Julho acontecerá a 34° encontro nacional dos estudantes de Administração.Esse ano será em Belo Horizonte e vale a pena comparacer.
    Abaixo seguem todas as informacoes sobre o ENEAD 2008:

    Programação Científica:
    ■ Visitas Orientadas;
    ■ Workshop;
    ■ mini-cursos;
    ■ Palestras e paineis .

    Temas Abordados:
    ■ Terceiro Setor;
    ■ Comercio EXterno;
    ■ Gestão do conhecimento;
    ■ Planejamento Estrategico;
    ■ Qualidade de ensimo em Administração .

    Local: Minascentro

    O tema geral do encontro é "Administração 360°- Os desafios do seculo XXI", e asw inscricoes podem ser feitas pelo site www.enead.com.br.

    Entrevista com Carlos Hilsdorf na Rede Vida



    Carlos Hilsdorf é economista, tem pós - graduação em marketing pela Fundação Getúlio Vargas e é autor do livro "Atitudes Vencedoras".
    Carlos discute a respeito do significado de atitudes vencedoras que, segundo ele, são as que nos tornam qualitativamente melhores em diversos aspectos. Uma atitude é, então, "uma escolha colocada em ação". A competência nada mais é do que a demonstração de resultados favoráveis diante dos múltiplos desafios que a vida nos obrigada e vencer. Hilsdorf fala sobre a importância ligada à comunicação, sobre o quanto é essencial saber se comunicar com clareza.
    Participaram do Debate:

    Patricia Santos - Consultora de Empresas e Palestrante
    Luciana Bertacchini - Fonoaudióloga

    Parte 1:



    Parte 2:
    http://www.youtube.com/watch?v=v-SE02Ukg34&feature=related

    Parte 3:
    http://www.youtube.com/watch?v=jmYxu4Gfrkc&feature=related

    Teoria das Relações Humanas ou Abordagem Humanística


    Teoria que surgiu a fim de alterar a forma de como o trabalho era visto na administração científica. Os métodos de trabalhos exaustivos, a carga horária elevada e as péssimas condições de trabalho além de atrapalhar a produtividade caracterizavam o trabalho como desumano.
    Na abordagem humanística, o individuo deixa de ser visto apenas como mão de obra e passa a ser valorizado como ser humano que é. O desafio do administrador agora é liderar, satisfazer as necessidades e motivar os indivíduos a fim de alcançar os objetivos. Outra mudança é que o homem deixa de ser “Homem econômico” e passa a ser “Homem social”(aquele que visa recompensas e sansões sociais).


    Organização Informal

    É uma organização que surge espontaneamente dentro de uma empresa a partir da afinidade dos funcionários, ou seja, aparece através das interações entre os componentes da mesma.O líder surge também naturalmente de acordo com seu espírito de liderança e comando mas pode não aparecer.Os períodos de lazer servem para aproximar as pessoas e fortalecer tais grupos.

    Blog: Organização Formal ou Organização Informal?

    No dia 12 de Maio, a professora Fernanda Machado levantou uma discussão acerca do planejamento e construção do blog, surgindo uma dúvida se o mesmo se trata de uma organização formal ou informal. Em nossa opinião, o Blog se trata de uma organização informal, já que o processo de formação e construção ocorreu espontaneamente e a interação entre os participantes se dá com total democracia e liberdade, sem a presença de níveis hierárquicos.