Gestão da Qualidade e Just in Time

Definição de Gestão da Qualidade

Definimos Gestão da qualidade como Melhoria Continua, nesse caso, ela abrange estratégias que visam definir a melhor maneira de executar ações produtivas; parte de situações existentes, procurando sempre melhorá-las e utiliza estratégias que organizam os processos(Just in Time , Kanban e 5 S); otimizam o seu funcionamento(programa perda zero) e procuram sua evolução permanente(benchmarking e QFD).

O que é Just in Time?
Sistema de Administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. O conceito “Just In Time” está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente vende-se o produto, para depois comprar a matéria prima.

Contexto Histórico
Originou-se no Japão, no início dos anos 50, sob a criação de Taiichi Ohno(executivo e engenheiro) na Toyota Motor Company. Surgiu no período pós 2ª Guerra Mundial, devido à necessidade japonesa de concorrer com os fabricantes norte-americanos no mercado automobilístico. A partir dos anos 70, seguindo esse sistema, os veículos produzidos pelos fabricantes japoneses assumiram uma posição bastante competitiva no mercado.

Filosofia JIT

· Produção sem estoques

· Eliminação dos desperdícios

· Manufatura de fluxo contínuo

· Melhoria contínua dos processos

· Esforço contínuo na resolução de problemas

Vantagens

· Diminuição do custo

· Aprimoramento da qualidade

· Aumenta a flexibilidade de resposta do sistema

· Permite que o ciclo de produção seja curto e veloz

· Aumenta a confiabilidade no produto

Limitações:

● Necessidade de demanda estável a curto prazo e faixa de produtos e componentes relativamente estreitos.

● Risco de ocorrer interrupção da produção, em função de problemas como: atraso do fornecedor; falta de itens disponíveis; paralisação por quebras de máquinas.

Diferença entre abordagem tradicional e JIT

Abordagem tradicional: O estoque é considerado útil; utiliza amplos lotes de produção e compra; realiza capacidade máxima de produção; os erros são camuflados pelo estoque e considerados inevitáveis; a organização e limpeza ficam em segundo plano; o fluxo produtivo é empurrado através da fabrica.

JIT: o estoque é considerado nocivo; utiliza lotes de produção e compra reduzida; a produção ocorre de acordo com a demanda; busca eliminar os erros; organização e limpeza são consideradas fundamentais para atingir ; o fluxo produtivo é puxado através da fabrica via kanban.

Semelhanças entre Gestão da Qualidade e Just in Time

● Ações voltadas para a eliminação de desperdício

● Ações que envolvem melhoramento contínuo

● Operadores responsáveis pela qualidade

● Operadores que atuam de forma cooperativa e em equipe

● Processos que envolvem lotes menores de produção

● Processos que utilizam só os recursos necessários e de forma otimizada

KANBAN

De acordo com os conceitos gerais da gestão da qualidade, classificamos o Kanban como uma estratégia de melhoria continua, onde todas as técnicas utilizadas visam a melhor maneira de executar as ações produtivas.
O Sistema Kanban, desenvolvido na Toyota Motor Company por seu ex-vice-presidente Taiichi Ohno, visa o combate ao desperdício e uma boa relação entre a empresa e seus empregados. A idéia do Kanban foi copiada do sistema de funcionamento dos supermercados americanos, onde as mercadorias ficam distribuídas em prateleiras, com as informações necessárias colocadas num pequeno cartão, de onde originou seu nome, que significa cartão.
O Kanban tem como características a utilização do sistema de produção Just in Time (JIT), mantendo os estoques em nível mínimo, e a obtenção da plena utilização dos recursos humanos, estimulando participação ativa na produção, melhorando a produtividade e as condições gerais de trabalho.
Impressionados com a eficiência da Toyota Motor Company e com sua solidez, os executivos da Mitsubishi desenvolveram o programa de Mínimo Inventario em Processo que se apresentava em varias etapas que serviam de base para a implantação do Sistema Kanban em sua etapa final e que serve de exemplo para tais técnicas citadas na estratégia de melhoria continua na gestão da qualidade.
O MIPS não visa obter resultados em determinado período. Uma vez implantado, passa a ser um sistema permanente de melhoria contínua da produtividade e redução dos estoques. O sistema de produção em pequenos lotes, penúltima etapa do MIPS, se constitui no primeiro passo para a implantação de programas de maior amplitude como o Kanban.
Kanban é um sistema em que a produção é encomendada pelas linhas de montagem. Somente após o consumo das peças na linha de montagem é gerada autorização de fabricação de novo lote. E para cada lote existe um cartão Kanban correspondente. Se, por algum motivo for interrompido o consumo de peças na linha de montagem, os cartões Kanban não serão mais passados a diante.
O número de cartões Kanban e a quantidade representada por cartão estão diretamente relacionados com a velocidade de consumo na linha de montagem e o tempo de reposição necessário ao ressuprimento de lotes. O ideal é o balanceamento perfeito entre produção e consumo.
A ocorrência de problemas de qualidade nas peças do Kanban exige imediata interrupção do processo e eliminação das causas antes de reiniciar a fabricação, impedindo que lotes inteiros apresentem defeitos. Peças acompanhadas do cartão Kanban, devem ter garantia de boa qualidade.
Algumas fábricas possuem painéis luminosos (ANDONS) instalados nas seções de trabalho ou pendurados nas linhas de montagem. Utilizando lâmpadas coloridas, é possível acompanhar a produção avisando quando está dentro do programado, abaixo ou parada. Podem ainda indicar outros tipos de ocorrência, como a situação física e/ou psicológica dos operários em cada dia.
Vantagens do sistema Kanban: O número de cartões Kanban em circulação limitam o estoque máximo, a eficiência do sistema é medida pela diminuição do número de cartões Kanban em circulação, as necessidades de reposição são identificadas visualmente e não há programação de produção para os itens controlados pelo Kanban.
Desvantagens do sistema Kanban: Demanda instável, emergência afeta o funcionamento do sistema, indisciplina operacional( falta de comprometimento dos operários).

XIX ENCONTRO BRASILEIRO DE ADMINISTRAÇÃO

Acontecerá em Belo Horizonte, no Minascentro, de 9 a 11 de outubro de 2008 o XIX ENBRA – ENCONTRO BRASILEIRO DE ADMINISTRAÇÃO.

O ENBRA é o principal evento da administração no Brasil e é realizado a cada dois anos, reunindo público da área (administradores, empresários, acadêmicos de administração e demais interessados) e renomados palestrantes para discutir problemas da administração no Brasil.

O tema desta edição será “Administração: Desafios e Oportunidades” e serão apresentadas, além das palestras generalistas, também palestras ligadas à Administração Hospitalar, Administração Pública, Comércio Exterior, Mediação e Arbitragem e Logística, entre outros relevantes temas.

Maiores informações no site www.cramg.org.br/enbra

Empreendedorismo

No final dos anos 50, o representante comercial Hiromichi Toriba, da Suzuki Coffee,importadora japonesa de café, recebeu do chefe a incumbência de conhecer de perto o mercado que era o maior produtor do grão। Assim, o jovem de 20 anos, que nunca havia saído de seu país, desembarcou sozinho no Brasil para dar conta da tarefa.Toriba trabalhou numa fazenda e realizou negócios na Bolsa do Café, em Santos, no litoral do estado. Foi um período marcante o suficiente para que Toriba resolvesse homenagear o Brasil ao montar seu primeiro negócio próprio, já na década de 60. Batizou a empresa deDoutor Coffee.A Doutor Coffee começou atuando no ramo de importação e venda de café no atacado। Na década de 70, depois de visitar a Europa e conhecer de perto algumas cafeterias da França, da Alemanha e da Suíça, Toriba resolveu copiar o modelo no Japão, entrando para o ramo de varejo. A primeira loja Doutor Coffee abriu suas portas em 1980, em Tóquio. Desde o início, o fundador adotou o modelo de fast food. O negócio tinha poucos funcionários, os clientes podiam se servir no balcão em menos de 10 minutos e o cardápio, apesar de reduzido, oferecia outros itens, como lanches e sucos. O carro-chefe desde então eram as xícaras de café, vendidas ali por um preço equivalente a 1,50 dólar, numa época em que o mesmo produto chegava a custar quase sete vezes mais em restaurantes da cidade. Com o charme da novidade e um preço imbatível, a Doutor Coffee tornou-se um sucesso no Japão.A expansão do negócio foi vertiginosa e a rede domina o mercado até hoje. Atualmente, tem 1 500 lojas no Japão, mais que o dobro de sua concorrente mais forte, a cadeia americana Starbucks

Centralização ou Descentralização??

"Na sua opiniao a gerencia de uma empresa deve ser centralizada ou descentralizada?" - Essa é a pergunta da nossa nova enquete.
Para facilitar a votação irei fazer uma breve explicaçao acerca das opçoes de voto.
Os termos "centralização” e “descentralização” estao ligados à aplicação de autoridade e responsabilidade nas organizações. O primeiro conceito defende a centralização de autoridade e responsabilidades no topo hierárquico, enquanto o outro defende a descentralização dos mesmos nos diversos níveis hierárquicos. Uma empresa pode ser totalmente centralizada ou descentralizada ou ainda ser "mista" ou "alternada". O termo "mista" significa mesclar centralização e descentralizaçao em uma mesma situação, enquanto o termo "alternada" significa ser centralizada ou descentralizada de acordo com a situação vivenciada.
Agora é simples, basta escolher uma opção e fazer a sua votação!!!!

Resultado da 1ª Enquete

A nossa primeira enquete tinha a pergunta "qual dos pensadores teve maior contribuição para o desenvolvimento da Teoria Geral da Administração?" e as opçoes foram "Frederick Taylor" e "Henry Fayol". Com vinte dois votos, contra 16 de taylor, Fayol foi o vencedor. Em geral, o grupo reconhece a importancia dos dois pensadores, mas concorda com o resultado, ja que a abordagem de Henry fayol foi mais generalista, por enfatizar a estrutura que a organização deveria ter possuir para ser eficiente. Enquanto Taylor enfatizava a tarefa realizada pelo operario, que de certo modo faz oparte da estruta organizacional enfatizada pelo teorico europeu.

Organização de Combate X Organização de Negócios

No dia 30 de maio, realizamos um estudo de caso, baseado na escola de Administração dos Marines – corpo de fuzileiros navais dos Estados Unidos(United States Marine Corps). Primeiramente, lemos um texto sobre tal corporação e após a leitura respondemos questões que relacionavam a organização militar com as organizações de negócios.
Em relação aos marines, constatamos que se trata de uma organização militar diferenciada, já que possui entre seus principais valores liderança e persuasão, em lugar de chefia autocrática. Alem disso, busca em seus aspirantes espírito critico, capacidade de questionar decisões, perfil de líder e não somente capacidade de solucionar problemas de ordem física.
Com isso percebemos que alguns aspectos da administração dos marines se assemelha à administração das empresas, como: a ênfase nos objetivos; buscam componentes com perfil de líder; possui hierarquia definida; convive com a competitividade. Em contrapartida, os oficiais podem tomar decisões sem consultar a cadeia de comando, ou seja possuem autonomia total, fato que ocorre nas empresas.
O estudo de caso foi muito importante, pois aprendemos sobre uma organização militar que contrasta o estereotipo que se tem em relação a esse tipo de organização – marcada pela autoridade e pelo mito da hierarquia, segundo o qual os subordinados não podem questionar as ordens dos superiores.