GROUPWARE


Software colaborativo (ou groupware) é um software que apóia o trabalho em grupo, coletivamente. Skip Ellis o definiu como um "sistema baseado em computador que auxilia grupos de pessoas envolvidas em tarefas comuns (ou objetivos) e que provê interface para um ambiente compartilhado".
Sistemas de softwares como e-mail, agenda, bate-papo e wiki pertencem a esta categoria. Foi sugerido que a lei de Metcalfe - quanto mais pessoas usam algo, mais valiosa ela se torna - se aplica a tais softwares.
O termo mais comum para software social se aplica a sistemas fora do ambiente de trabalho, como por exemplo, serviços de namoro online e redes de relacionamento como o Orkut. O estudo da colaboração com auxílio de computador inclui estudo deste software e dos fenômenos sociais associados a ele.
Quando se diz em Groupware sempre relacionamos CSCW ou vice versa , ja que ambos estao em sintonia.
CSCW é a abreviatura de "Computer Supported Cooperative Work", traduzido em Português como Trabalho Cooperativo Suportado por Computador.
De uma forma genérica, o CSCW é uma área científica interdisciplinar que estuda a forma como o trabalho em grupo pode ser suportado por tecnologias de informação e comunicação, de forma a melhorar o desempenho do grupo na execução das suas tarefas.

Síntese: ADMINISTRAÇÂO POR OBJETIVOS (APO)




A administração por objetivos (APO) identifica-se com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Surgiu em 1954 , com a publicação de um livro sobre a APO, escrito por Peter F. Drucker , em um momento da “gestão por pressão” , no qual as empresas, devido, a pressão econômica foram forçadas a endurecer o seu controle. Com isso as empresas buscaram uma forma de equilibrar os objetivos; aumentar a participação; descentralizar decisões; permitir autocontrole. Dessa forma foi necessário o inicio da Administração por Objetivos.
A Administração por resultados apresenta as seguintes características: estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu superior; estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição; interligação entre os vários objetivos departamentais; continua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;participação atuante das gerências e dos subordinados; apoio intensivo do staff; ênfase na mensuração e controle dos objetivos.
A APO é um modelo de administração por meio do qual as gerencias estabelecem metas para a sua organização.Os objetivos devem ser mensurados, para assim possibilitar a analise quântica dos mesmos. Ao escolher os objetivos devem-se estabelecer critérios de escolha e hierarquizá-los de acordo com as prioridades da empresa. Assim cada organização tem a sua hierarquia de objetivos, porem em todas os objetivos estratégicos (organizacionais) estão acima dos objetivos táticos (departamentais), que estão acima dos objetivos operacionais (ligados a cada atividade ou tarefa).
O planejamento é a baseda APO. Uma empresa possui três tipos de planejamento: estratégico; tático ou operacional. O planejamento estratégico se refere a maneira pela qual uma empresa pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento global, em longo prazo e ligado a organização como um todo. O planejamento tático ocorre a nível departamental. É desdobrado em vários planos táticos e busca alcançar os objetivos departamentais. O planejamento operacional se refere a cada operação ou atividade individualizadas. É divido em planos operacionais e busca concretizar objetivos de operações especificas.
A Administração por Objetivos envolve um processo cíclico de tal forma que um resultado de um ciclo permite correções e ajustamentos no ciclo seguinte.As principais etapas do ciclo da APO são: fixação do objetivos globais da empresa; elaboração do planejamento estratégico; fixação dos objetivos departamentais; elaboração do plano tático; elaboração dos planos operacionais; avaliação dos resultados em comparação com os objetivos propostos; revisão dos planos ou objetivos.
A APO possui vários pontos positivos, porem também possui desvantagens, sendo assim alvo de criticas.As principais são: fixa apenas objetivos financeiros e quantitativos; não é aplicada globalmente, e sim em áreas isoladas; ignora os objetivos individuais dos gerentes, concentrando apenas nos objetivos da companhia; é repleta de exageros.

Síntese : DEPARTAMENTALIZAÇÂO

Departamentalização é o nome dado a especialização horizontal de uma organização.Ocorre através da criação de departamentos especializados em atividades organizacionais especificas e busca obter homogeneidade de tarefas em cada órgão.
Os principais tipos de departamentalização são: por funções ; por produtos ou serviços; por localização geográfica; por clientes; por fases do processo e por projetos.
A departamentalização por funções consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas em uma empresa. A departamentalização funcional possui as seguintes vantagens : permite agrupar vários especialistas sob única chefia; utiliza o recurso humano de forma otimizada, já que cada pessoa realiza tarefas no qual é especialista; permite economia de escala, devido utilização integrada dos recursos. Em contrapartida, as desvantagens são: reduz a cooperação interdepartamental; dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas; pessoas focalizam objetivos individuais , deixando de lado o objetivo global da empresa.
A departamentalização por produtos ou serviços agrupa atividades de acordo com serviços ou produtos realizado.É indicada para situações instáveis , pois induz a cooperação entre especialistas em busca do melhor desempenho do produto/serviço.As vantagens dessa departamentalização são: facilita a coordenação interdepartamental; facilita a inovação; permite flexibilidade. Já as desvantagens são: provoca duplicação de recursos e de órgãos; enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
A departamentalização geográfica realiza o agrupamento e diferenciação das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será realizado.As suas vantagens são: permite fixar responsabilidade de lucro e desempenho a nível regional ou local; facilita a adaptação às características de cada região; permite ação imediata, devido autonomia dos gerentes regionais. As suas desvantagens são: possibilidade de descoordenação entre as diferentes regiões; dificuldade de elaboração de uma política coerente e global da empresa.
A departamentalização por clientela envolve a diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa que o trabalho é destinado. Nesse caso as vantagens são: preocupa em satisfazer os clientes; permite á organização maior conhecimento do mercado; o cliente se torna mais importante que o produto ou serviço, que devem se adaptar a ele. As desvantagens dessa departamentalização são: as demais atividades da organização (finanças, produção, vendas) podem se tornar secundarias; os demais objetivos da organização são deixados de lado em função da satisfação do cliente.
A departamentalização por processo consiste em agrupar as atividades de acordo com a seqüência do processo produtivo. Tem como pontos positivos: melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos; utilização econômica da tecnologia; vantagens econômicas do processo. Já o ponto negativo é a dificuldade de adaptação com novas tecnologias ou tecnológicas que estão em constante mudança.
A departamentalização por projetos é a diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com as saídas e resultados relativos aos projetos da empresa. Suas vantagens são: é orientada para resultados concretos; facilita a adaptação ao desenvolvimento técnico. Já as desvantagens são: concentra pessoas e recursos em projetos provisórios, assim os especialistas desconhecem o seu futuro; é marcada pela descontinuidade e paralisação.
Dificilmente se encontra na pratica uma única forma de departamentalização em toda a empresa. Ao contrário, é comum observar diversos tipos de departamentalização em uma mesma organização. Cabe a direção avaliar os prós e os contras e implantar a departamentalização correta em cada situação e de forma que a mesma contribua para o sucesso da empresa.

Gestão da Qualidade e Just in Time


Definição de Gestão da Qualidade

Definimos Gestão da qualidade como Melhoria Continua, nesse caso, ela abrange estratégias que visam definir a melhor maneira de executar ações produtivas; parte de situações existentes, procurando sempre melhorá-las e utiliza estratégias que organizam os processos(Just in Time , Kanban e 5 S); otimizam o seu funcionamento(programa perda zero) e procuram sua evolução permanente(benchmarking e QFD).


O que é Just in Time?
Sistema de Administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. O conceito “Just In Time” está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente vende-se o produto, para depois comprar a matéria prima.


Contexto Histórico
Originou-se no Japão, no início dos anos 50, sob a criação de Taiichi Ohno(executivo e engenheiro) na Toyota Motor Company. Surgiu no período pós 2ª Guerra Mundial, devido à necessidade japonesa de concorrer com os fabricantes norte-americanos no mercado automobilístico.
A partir dos anos 70, seguindo esse sistema, os veículos produzidos pelos fabricantes japoneses assumiram uma posição bastante competitiva no mercado.

Filosofia JIT

· Produção sem estoques

· Eliminação dos desperdícios

· Manufatura de fluxo contínuo

· Melhoria contínua dos processos

· Esforço contínuo na resolução de problemas

Vantagens


· Diminuição do custo

· Aprimoramento da qualidade

· Aumenta a flexibilidade de resposta do sistema

· Permite que o ciclo de produção seja curto e veloz

· Aumenta a confiabilidade no produto

Limitações:

● Necessidade de demanda estável a curto prazo e faixa de produtos e componentes relativamente estreitos.

Risco de ocorrer interrupção da produção, em função de problemas como: atraso do fornecedor; falta de itens disponíveis; paralisação por quebras de máquinas.

Diferença entre abordagem tradicional e JIT

Abordagem tradicional: O estoque é considerado útil; utiliza amplos lotes de produção e compra; realiza capacidade máxima de produção; os erros são camuflados pelo estoque e considerados inevitáveis; a organização e limpeza ficam em segundo plano; o fluxo produtivo é empurrado através da fabrica.

JIT: o estoque é considerado nocivo; utiliza lotes de produção e compra reduzida; a produção ocorre de acordo com a demanda; busca eliminar os erros; organização e limpeza são consideradas fundamentais para atingir ; o fluxo produtivo é puxado através da fabrica via kanban.

Semelhanças entre Gestão da Qualidade e Just in Time

● Ações voltadas para a eliminação de desperdício

Ações que envolvem melhoramento contínuo

Operadores responsáveis pela qualidade

Operadores que atuam de forma cooperativa e em equipe

Processos que envolvem lotes menores de produção

Processos que utilizam só os recursos necessários e de forma otimizada

KANBAN

De acordo com os conceitos gerais da gestão da qualidade, classificamos o Kanban como uma estratégia de melhoria continua, onde todas as técnicas utilizadas visam a melhor maneira de executar as ações produtivas.
O Sistema Kanban, desenvolvido na Toyota Motor Company por seu ex-vice-presidente Taiichi Ohno, visa o combate ao desperdício e uma boa relação entre a empresa e seus empregados. A idéia do Kanban foi copiada do sistema de funcionamento dos supermercados americanos, onde as mercadorias ficam distribuídas em prateleiras, com as informações necessárias colocadas num pequeno cartão, de onde originou seu nome, que significa cartão.
O Kanban tem como características a utilização do sistema de produção Just in Time (JIT), mantendo os estoques em nível mínimo, e a obtenção da plena utilização dos recursos humanos, estimulando participação ativa na produção, melhorando a produtividade e as condições gerais de trabalho.
Impressionados com a eficiência da Toyota Motor Company e com sua solidez, os executivos da Mitsubishi desenvolveram o programa de Mínimo Inventario em Processo que se apresentava em varias etapas que serviam de base para a implantação do Sistema Kanban em sua etapa final e que serve de exemplo para tais técnicas citadas na estratégia de melhoria continua na gestão da qualidade.
O MIPS não visa obter resultados em determinado período. Uma vez implantado, passa a ser um sistema permanente de melhoria contínua da produtividade e redução dos estoques. O sistema de produção em pequenos lotes, penúltima etapa do MIPS, se constitui no primeiro passo para a implantação de programas de maior amplitude como o Kanban.
Kanban é um sistema em que a produção é encomendada pelas linhas de montagem. Somente após o consumo das peças na linha de montagem é gerada autorização de fabricação de novo lote. E para cada lote existe um cartão Kanban correspondente. Se, por algum motivo for interrompido o consumo de peças na linha de montagem, os cartões Kanban não serão mais passados a diante.
O número de cartões Kanban e a quantidade representada por cartão estão diretamente relacionados com a velocidade de consumo na linha de montagem e o tempo de reposição necessário ao ressuprimento de lotes. O ideal é o balanceamento perfeito entre produção e consumo.
A ocorrência de problemas de qualidade nas peças do Kanban exige imediata interrupção do processo e eliminação das causas antes de reiniciar a fabricação, impedindo que lotes inteiros apresentem defeitos. Peças acompanhadas do cartão Kanban, devem ter garantia de boa qualidade.
Algumas fábricas possuem painéis luminosos (ANDONS) instalados nas seções de trabalho ou pendurados nas linhas de montagem. Utilizando lâmpadas coloridas, é possível acompanhar a produção avisando quando está dentro do programado, abaixo ou parada. Podem ainda indicar outros tipos de ocorrência, como a situação física e/ou psicológica dos operários em cada dia.
Vantagens do sistema Kanban: O número de cartões Kanban em circulação limitam o estoque máximo, a eficiência do sistema é medida pela diminuição do número de cartões Kanban em circulação, as necessidades de reposição são identificadas visualmente e não há programação de produção para os itens controlados pelo Kanban.
Desvantagens do sistema Kanban: Demanda instável, emergência afeta o funcionamento do sistema, indisciplina operacional( falta de comprometimento dos operários).